永立榮生醫董事長簡奉任創立公司已超過十年，過去曾經是燦圓光電公司董事長。從光電跨進生技產業，他最大的體會是，兩個產業雖然都是高科技，但經營管理核心截然不同。光電產業管理的是效率，生技產業管理的是不確定性。而不論身處哪個產業，一家公司要走得長久，他認為最重要的兩個條件始終沒有改變：一是技術，二是資金。

晴天備糧 適度增資

由清大化工系畢業後，簡奉任赴美國布朗大學研究半導體材料，並進入3M總部從事藍綠光雷射及光電半導體相關研發，返台後先任教，再於1999年與學生創業投入藍綠光LED。

簡奉任的團隊從產品開發到正式銷售僅花三年時間，之後打入三星、LG等手機供應鏈，公司也快速成長。但他坦言，自己懂技術，當時卻不懂財務與企業管理，因此付出不少代價。

公司營運順利時，一方面有營收進帳，另一方面又需要擴充產能，當時他的想法是：「公司又沒有欠錢，為什麼要增資？」因此選擇透過銀行融資支應擴產，負債比也逐漸升高。直到景氣反轉，簡奉任才真正體會財務規劃的重要。當公司負債比達到六成，銀行開始不願增加授信，更壞的情況甚至可能「雨天收傘」，在企業最需要資金時要求還款。

這段經驗徹底改變他的財務觀。「公司沒欠錢為什麼要增資，這句話其實是不對，正確的講法是，公司有錢的時候才要增資。」企業經營必須多想後面幾步，在環境好的時候就為下一個景氣循環預留資金。

這個觀念被簡奉任帶進生技業。他觀察，不少生技公司是由科學家或技術背景人才創業，容易認為技術是企業成功最重要的條件，卻低估財務管理的重要性。他說，經過光電業的歷練，現在他的觀念已完全不同，「技術很重要，財務一樣重要。」

差異競爭 掌握專利

除了財務，他從光電業學到的第二件事是產品必須具備「差異化＋專利」。LED產業是一項很並不容易建立差異化的產品，因此容易走入價格競爭的紅海。反過來說，如果擁差異化技術以及專利建立進入障礙，才比較有機會維持競爭優勢。這也成為他後來評估生技技術及產品的重要標準。

第三項經驗則是「龍配龍、鳳配鳳」。簡奉任回憶，早年經營光電業時學到，企業選擇客戶應鎖定產業指標公司，因此當時積極爭取三星、LG等大廠；後來公司遭遇景氣逆風時，也因引進策略股東而度過難關。這讓他體會到，客戶、股東及合作夥伴，都不能只看眼前資源，更應考慮能否帶來長期策略價值。

不過，真正跨入生技業後，簡奉任發現，光電業的管理重心與生技業仍有很大的差異。他分析，光電、半導體產業管理的核心是「效率」，企業每天面對的是良率、稼動率、成本、採購及供應鏈管理，透過管理改善效率，就有機會降低成本、提高競爭力。

但是生技產業管理的核心是「不確定性」，簡奉任說，新藥從動物實驗到人體臨床，每一步都有成功與失敗的可能，因此管理者真正要做的是風險管理。

例如動物實驗完成後就必須決策，數據夠好才繼續推進臨床，不夠好就應停止；進入人體臨床後，適應症怎麼選、病人怎麼篩選、收案條件如何設定、臨床試驗如何設計，也都會影響最後成功機率。

他強調，新藥開發的目標，就是增加取得藥證的成功率。管理不確定性的核心思維，就是在每一階段找出風險，再透過更多數據逐步降低風險。

永立榮在推進公司細胞新藥的臨床時，採取的是穩紮穩打的策略，公司並不急著選擇到美國做人體臨床試驗，而是先透過台灣、澳洲等市場累積更多數據，從收案過程發現可能未曾預見的問題，再逐步調整臨床策略，而不是急著一步到位。

簡奉任認為，真正完整的風險管理還不只是提高臨床成功率，更要預先想好，如果失敗，公司怎麼辦？他強調：「就算有90%可以成功，還是有10%可能失敗。那失敗了，公司要承受得起。」

他的解方是，除了不能把所有希望押在單一適應症，必須準備第二個適應症，公司帳上也必須保有足夠資金。